Les cinq étapes clés pour préparer son opération de fusion acquisition

Janvier 2022

La croissance externe est l’un des moyens les plus rapides, pour une PME, de développer son activité et d’étendre ses opérations (activités, services, clients) à l’étranger.

Cependant, une opération de fusion-acquisition représente une somme de défis à relever, surtout dans un contexte international.

5 pré-requis sont essentiels avant d’entamer votre projet de fusion-acquisition.

Intégrer la croissance externe à votre stratégie de développement

/ Croissance externe VS croissance organique : définir la meilleure façon d’entrer dans un nouveau pays, d’accéder à un nouveau marché. La croissance externe peut être plus rapide dans la plupart des cas mais une analyse préliminaire est obligatoire avant de lancer un processus complet. Elle peut conduire à une perte de valeur si elle n’est pas effectuée correctement.
/ Vérifier votre capacité de financement (valeur de l’entreprise) pour évaluer la taille de votre cible.

Désigner un chef

/ Nommer un chef de projet au sein de votre organisation qui fera le lien entre toutes les parties impliquées (conseillers, cibles, banques, etc.) et qui pourra y allouer un temps significatif.
/ En fonction de la taille du projet, définir le champ des responsabilités de chaque membre concerné : processus de décision, rôle de chacun, etc. Ex : le Directeur Financier peut être impliqué pendant la phase d’évaluation mais pas au début, le Directeur des Affaires Juridiques peut être impliqué pour le NDA (Accord de Non-Divulgation), le Directeur Général pour décider si une cible est pertinente.

Définir la cible idéale

/ Définir la taille de l’entreprise (employés, chiffre d’affaires/EBITDA, bilan)
/ Définir l’activité / services / produits / secteurs / clients
/ Définir le périmètre géographique (région, pays)
/ Définir d’autres critères (composition de l’actionnariat, type d’acquisition, type de clients, équipe gérante, etc.)

S’adapter aux différences culturelles

/ Dans la première approche des cibles potentielles : la première approche est toujours compliquée car nous ne savons pas si les cibles sont prêtes à vendre leur(s) entreprise(s) ou ouvertes à partager des informations. L’idée est de créer l’opportunité. Chaque approche doit s’adapter aux spécificités culturelles pour maximiser les chances d’ouvrir la porte et d’obtenir des informations
/ Dans la phase de négociation et le processus de fusion-acquisition : l’adaptation aux différences culturelles est essentielle. Respecter le calendrier fixé, communiquer clairement, ne pas se précipiter pas et prendre le temps d’avancer au rythme de la cible.
/ Dans l’intégration après la transaction : il faut être préparé car elle ne concerne plus seulement le top management / les propriétaires mais tous les employés. Mettre en place un planning et un chef de projet pour mener à bien l’intégration. Décider de changer de marque (en fonction du marché), décider de mutualiser les outils (Informatique, Finance, RH, etc.).

Définir le planning

/ Définir le planning du processus pour les principales étapes : durée de chaque étape (2 mois pour le screening, 2 mois pour la phase d’approche, 4 mois pour la Due Diligence, etc.) Il est obligatoire d’être structuré et d’avancer étape par étape.
/ S’adapter à l’agenda de chaque cible (cela peut être plus rapide que prévu si la cible est dans un processus de vente actif / plus long si la cible n’est initialement pas prête à vendre).